Fallbeispiel im Franchising

Im Laufe der folgenden Organisationsanalyse wurde unter anderem festgestellt, daß.Geffroy wurde kontaktiert, mit der Aufgabe, die Organisation eines Massivbauhaus-Anbieters im Franchisesystem zu durchleuchten und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.

1. die Entwicklung der inneren Strukturen und Abläufe nicht mit dem stürmischen Wachstum Schritt halten konnte und diese für die Zukunft neu ausgerichtet werden mußten.
2. ein aussagefähiges einheitliches Unternehmensleitbild noch nicht deutlich genug zu erkennen war.
3. daß die praktisch gelebte Kundenorientierung zu verbessern war, vor allem im Hinblick darauf, den Kunden und dessen Zufriedenheit konsequent in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns zu stellen.

Dabei stand eine ausführliche Analyse der Kundenerwartungen und eine systematische Kundenbefragung am Anfang der Entwicklung.Als Konsequenz dieser Analyseergebnisse wurden eine Reihe von tiefgreifenden Veränderungen eingeleitet. Im Rahmen dieser Befragung kam heraus, daß der Kunde und Bauherr generell sehr verunsichert ist. Dies rührt daher, weil der Kunde in der Regel:.

• keine Ahnung vom Bauen hat,
• Angst vor Pannen hat
• Angst vor einer sog. Kostenexplosion hat,
• oft nicht weiß, was er genau will
• dem Bauträger aus allgemeinen Imagegründen wenig Vertrauen entgegenbringt.

Ferner wurden bezüglich der Kundenerwartungen einige interessante Erkenntnisse gewonnen.

" (kurz FQM) zu sehen.V. Als weiterer Baustein in bezug auf Kundenorientierung war die Mitgliedschaft in der Gütegemeinschaft "Fach- und Qualitätssicherungsgemeinschaft im Deutschen Massivhaus-Bau e. Weiterhin bot das Unternehmen zusammen mit einer Spezialversicherungsgruppe eine Versicherung zur Baufertigstellungsgarantie an, so dass die am Bau tätigen Unternehmen auf Solidität und Bonität geprüft wurden.Um der Unsicherheit beim Kunden entgegenzuwirken und dessen Vertrauen zu gewinnen unterzog sich die Firmengruppe bei jeder Baumaßnahme einer freiwilligen Vier-Phasen-Überprüfung durch den TÜV.

Hierzu zählen eine fünfjährige erfolgreiche Markttätigkeit, die Benennung von 20 Referenz-Bauherrn, die durch persönliche und schriftliche Interviews über ihre Zufriedenheit mit der Bauausführung befragt wurden sowie umfangreiche Auskünfte über die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens.Dabei müssen sich alle dem FQM-Verband angeschlossenen Mitglieder an bestimmte Regeln halten.

dazu, Probleme und Herausforderungen aus der Sicht des Kunden zu analysieren, man versuchte sich also konsequent in dessen Tagesprobleme und Wunschwelt hineinzuversetzen.a.Die Durchführung von Bauherrnseminaren, welche darüber informieren, worauf ein Bauherr zu achten hat und woran jeder Interessierte kostenlos teilnehmen kann, ergänzten das Programm. Ferner wurden systematisierte Kundenbefragungen eingeführt. Eine oft gestellte Frage lautete: "Würden Sie uns Ihrem besten Freund weiterempfehlen?" Diese Befragungen dienten u.

Infolgedessen kam es zu einer Delegation der Verantwortung nach unten und somit zu einer Stärkung der Managementteams. Zunächst einmal wurde der Einfluß der Zentrale dezentralisiert.Clienting nach innen erforderte eine interne Umstrukturierung. Sie war nun im wesentlichen für die Bereiche Marketing, Systemkompetenz (Bau Know-how) und Informationsmanagement sowie der Unternehmensentwicklung des Verbundes zuständig. Diese waren nun unternehmensintern die Hauptansprechpartner der Franchisenehmer und für eine umfassende Betreuung derselbigen auf den Gebieten Organisation, TÜV-Abnahme und Kundenorientierung zuständig.

Darüber hinaus wurden auch Strukturen und Abläufe verändert, so dass die Kundenorientierung entsprechend hervorgehoben wurde.) statt. Während dieser Begegnungen fand eine intensive Auseinandersetzung nicht nur mit den Problemen, sondern auch den Motiven (Selbstdarstellung, Selbstverwirklichung, Emotionen) und Träumen der Kunden (Positionierung als Erfolgsmensch, etc. Dies äußerte sich darin, daß es institutionalisierte Treffen auf verschiedenen Ebenen gab.Um den Kundenerwartungen Rechnung zu tragen, wurde mehr Wert auf die Entwicklung eines Informations- und Kommunikationsmanagements gelegt.

Zur Unterstützung dieses eingeschlagenen Weges wurden auch einige Unternehmensgrundsätze in moderierten Mitarbeiterwokshops erarbeitet, welche wie folgt lauten:.So gelang es die Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter stark an der Kundenorientierung anzulehnen, was sich darin äußerte, dass Prämien nur für Referenzkunden eingeführt wurden.

• Ich gehe offen und ehrlich mit anderen um!
• Ich höre zu und helfe!
• Ich stelle mich der Kritik!
• Ich werde allen Menschen höflich und freundlich begegnen!
• Ich unterstütze jeden in seiner Weiterentwicklung!
• Unser Geschäft ist es, mit allen Möglichkeiten zu helfen, damit unsere Kunden selbst besser leben!
• Kundenprobleme sind sofort zu lösen!
• Jedes Problem wird angepackt und zur Aufgabe gemacht. Ein "geht nicht - gibt's nicht", ist Vergangenheit!
• Jeder ist bereit, Verantwortung zu übernehmen!
• Der Vorgesetzte bleibt keine Antwort schuldig!
• Nicht reden, tun!

Dies wurde mit höherem Trainingsaufwand und der Gründung einer eigenen Akademie realisiert.Damit es nicht bei diesen Grundsätzen blieb, sondern diese zusammen mit der Kundenorientierung auch aktiv gelebt und umgesetzt wurden, sollte das Clienting-Gedankengut systematisch nach innen in die Organisation getragen werden. In regelmäßig stattfindenden Seminaren und Workshops wird nun den Organisationsmitgliedern das Clienting-Gedankengut transparent gemacht, so daß sie es in ihrer täglichen Arbeit anwenden bzw. praktisch umsetzen können.

Weiterhin wurde ein Clienting-Zirkel ins Leben gerufen, der für die innerbetriebliche Weiterentwicklung der Clienting-Idee verantwortlich ist. Neben diesem Arbeitskreis wurde das interne Controlling erweitert, so dass Korrekturmaßnahmen und Entwicklungspotentiale im Unternehmen erkannt werden und nicht mehr nur Geldflüsse nachträglich bewertet werden können. Hierbei ging es um gelebtes Clienting nach innen, indem der Mitarbeiter als Kunde des Unternehmens angesehen wird.

Mit Hilfe dieser dargelegten Vorgehensweise ist es der Unternehmensgruppe in den letzten Jahren kontinuierlich gelungen, ihre Umsätze überproportional zu steigern, und zwar von 42 Millionen DM im Geschäftsjahr 1990/91 auf über 120 Millionen im Geschäftsjahr 1992/93 bis auf über 220 Millionen im Geschäftsjahr 1995/96.